O MITO DE QUE SÓ AS MULTINACIONAIS ATRAEM GRANDES EXECUTIVOS

Alexandre Zuvela
Sócio-diretor da EXEC

A disputa por executivos de
alto nível nunca foi tão acirrada. Nesse contexto, muitos negócios locais acabam acreditando que não têm atrativos suficientes para competir com gigantes globais. Essa mentalidade, no entanto, limita o potencial de crescimento e ignora um fato essencial: os melhores líderes não procuram apenas estabilidade ou marcas famosas. Eles buscam propósito, desafio real, autonomia e a possibilidade concreta de gerar impacto.

Empresas que conseguem comunicar uma visão autêntica de futuro, oferecer espaço para decisão e criar um ambiente de crescimento sustentável passam a disputar talentos em outro patamar. Não pelo tamanho, mas pela clareza estratégica da proposta. A seguir, algumas estratégias que ajudam a desconstruir esse mito e a posicionar essas organizações como destinos desejados para grandes executivos.

1. Encontre o seu diferencial
competitivo

Em vez de tentar competir em tamanho ou brand equity, é fundamental explorar o que torna a empresa única. Negócios familiares e empresas de capital nacional costumam oferecer atributos altamente valorizados por executivos experientes: agilidade decisória, proximidade entre líderes e times, influência direta sobre a estratégia e a oportunidade de construir legado.

O desafio não está na ausência de atrativos, mas na incapacidade de reconhecê-los, organizá-los e comunicá-los com clareza.

2. Entrar na disputa pela liderança
certa exige estratégia

Disputar o executivo certo exige um conjunto de estratégias bem articuladas de remuneração de curto, médio e longo prazos. Um erro recorrente de empresas familiares ao competir com multinacionais é adotar uma tática agressiva de salário, antecipando no curto prazo ganhos que, em grandes corporações, só viriam após anos de trajetória.

Entrar em uma guerra salarial raramente é saudável. Além de pressionar o caixa, não garante retenção nem engajamento de longo prazo.

O verdadeiro diferencial das empresas nacionais frente a grupos estrangeiros está justamente na flexibilidade: a capacidade de desenhar soluções mais inteligentes, personalizadas e coerentes com a realidade do negócio.

Essa lacuna é evidente no Brasil. Segundo pesquisa global da PwC com empresas familiares brasileiras, 67% apontam a atração de executivos como uma de suas três maiores preocupações, contra 46% na média global. Ainda assim, poucas avançam em soluções estruturais. Apenas 28% oferecem algum tipo de incentivo de equity, como a possibilidade de participação societária. Não por acaso, negócios que adotam esse modelo apresentam, em média, Ebitda 2,3 vezes maior do que aqueles que não o fazem.

3. Mais do que atrair, é preciso reter

Um bom plano de remuneração e carreira também é essencial para evitar ciclos curtos e disfuncionais de liderança. Na prática, observamos que executivos de alto escalão dificilmente permanecem em posições que não oferecem novos desafios, espaço de influência ou perspectivas reais de crescimento.

Essa dinâmica se intensificou nos últimos anos, impulsionada por uma busca maior por coerência entre discurso e prática.
Hoje, com o Brasil registrando uma taxa de desemprego historicamente baixa — 5,6%, segundo o IBGE —, a competição por lideranças qualificadas exige ainda mais responsabilidade na construção das propostas.

Empresas que prometem mais do que podem entregar, na ânsia de contratar, aceleram a rotatividade e fragilizam sua reputação.

4. A hora de repensar remuneração
e sucessão é agora

Revisar planos de remuneração, incentivos e sucessão não é apenas uma tarefa operacional. Trata-se de uma decisão estratégica que envolve acionistas, conselhos e a alta liderança, , pois define a capacidade da empresa de sustentar sua estratégia ao longo do tempo.

Na EXEC, apoiamos companhias de diferentes setores na construção de programas de atração e retenção baseados em dados de mercado, mas adaptados à cultura, maturidade e momento de cada organização.

Temos observado que executivos estão dispostos a apostar em negócios familiares desde que três condições estejam claras desde o início:

1. Um plano de sucessão estruturado, com possibilidades reais de crescimento;
2. A chance de participar do sucesso do negócio, inclusive por meio de participação societária;
3. Algum grau de flexibilidade geográfica para empresas que estão fora dos grandes centros, ao menos no período de transição.

A transparência em relação ao futuro é decisiva.
Falar abertamente sobre sucessão não enfraquece o negócio fortalece sua credibilidade. Ainda segundo a PwC, apenas 23% das empresas familiares nos Estados Unidos possuem um plano formal de sucessão. No Brasil, embora o dado não seja público, a experiência prática indica que o percentual tende a ser ainda menor.

Sem esse preparo, a estratégia fica vulnerável
a rupturas inesperadas.

5. Casos reais: Flexibilidade como
vantagem competitiva

Cada vez mais empresas brasileiras estão abandonando a lógica de salários inflados — uma prática cara, pouco sustentável e que não estimula meritocracia — e adotando modelos mais inteligentes de remuneração e retenção.

Na EXEC, temos visto soluções criativas inspiradas no ecossistema de startups e adaptadas a setores tradicionais. No agronegócio, por exemplo, uma grande companhia conseguiu atrair executivos oriundos de multinacionais ao estruturar um programa de retenção de longo prazo sob medida, equilibrando risco e recompensa.

Em outro caso, no setor de tecnologia, a empresa criou um hiring bonus condicionado à permanência do executivo por um período mínimo, com liberação gradual ao longo de quatro ou cinco anos.

6. Boas práticas para retenção
de lideranças

A construção de programas eficazes de retenção exige disciplina e governança. Incentivos devem responder a riscos reais de evasão, ter critérios claros de elegibilidade, ser formalizados com regras objetivas e comunicados de forma transparente.

Mais importante: não devem ser usados como paliativos para problemas estruturais.
Incentivos financeiros são instrumentos cirúrgicos.


Em muitos casos, oportunidades reais de desenvolvimento, participação estratégica e reconhecimento genuíno têm efeito mais duradouro do que qualquer bônus isolado.



Se você é executivo:

Como olhar uma proposta além do salário

Quando um executivo avalia uma proposta, especialmente fora do universo das grandes multinacionais, o erro mais comum é concentrar a decisão apenas no pacote financeiro. O salário importa, claro — mas raramente é o fator que sustenta a decisão ao longo do tempo.

Vale observar com atenção alguns pontos que fazem diferença na práticaVale observar com atenção

• A empresa tem clareza sobre a estratégia e sobre o papel que espera que você exerça nela?
• Existe autonomia real para decidir ou apenas liberdade no discurso?
• Os incentivos estão conectados à geração de valor ou focam apenas no curto prazo?
• Há transparência sobre governança, sucessão e expectativas futuras?

Propostas bem estruturadas não se sustentam apenas no “quanto”, mas na coerência entre discurso, prática e perspectiva de crescimento.

Se você é empresa:

O que observar ao redesenhar remuneração e atração

Do lado das empresas, especialmente familiares ou de capital nacional, repensar a atração de lideranças exige mais do que ajustes pontuais. Exige uma leitura honesta do próprio negócio.

Algumas perguntas ajudam nesse processo:

• O modelo de remuneração reflete a estratégia da empresa ou apenas reage à pressão do mercado?
• Os incentivos estimulam visão de longo prazo ou reforçam comportamentos oportunistas?
• Existe coerência entre a cultura que a empresa comunica e a forma como ela toma decisões?
• Está claro por que um executivo deveria apostar neste negócio agora — e não em outro?

Atrair o executivo certo não é prometer mais do que se pode entregar, mas estruturar uma proposta clara, sustentável e alinhada ao momento da empresa.

Conclusão:

Liderança não é custo, é escolha

A disputa por executivos de alto nível não se resolve com o maior cheque nem com discursos bem-intencionados. Ela se resolve com escolhas estratégicas claras: sobre o tipo de liderança que a empresa precisa, sobre o momento do negócio e sobre o que está disposta a oferecer em troca.

Para as empresas, isso significa tratar capital humano como parte central da estratégia — e não como uma consequência dela.
Para os executivos, significa avaliar oportunidades com o mesmo rigor com que se avalia qualquer decisão relevante: olhando contexto, governança, riscos e capacidade real de gerar impacto.

No fim, as relações mais duradouras não surgem quando empresa e executivo fecham um acordo rápido, mas quando ambos entendem, desde o início, qual jogo estão jogando — e por que faz sentido jogá-lo juntos.