EXEC Insight – 1ª Edição Thought Leadership Piece
Por André Freire | Socio-director de EXEC Director de YPO São Paulo Gold, consejero de FOM, profesor en StartSe y columnista de EXAME en temas de carrera.
Buscar el apoyo de consejeros y consultorías externas antes de que la sucesión se convierta en un asunto urgente es una forma de garantizar la preservación de la marca del negocio y del patrimonio familiar de los socios.
Imagínese en la siguiente situación: ha creado una empresa que se ha convertido en una marca reconocida, con tradición en el mercado y respeto en la comunidad. Sin embargo, tras 30 años de trabajo, se enfrenta a una encrucijada común a muchas compañías familiares: la sucesión. Es un momento que exige mucha reflexión, ya que expone un dilema evidente: en un mercado cada vez más dinámico, la fórmula del éxito puede ya no ser suficiente para garantizar la continuidad del negocio en el futuro.
Es natural que la discusión sobre la sucesión incluya buenas dosis de tensión, enfrentamientos, disputas e incertidumbres. Al fin y al cabo, al planear la nueva generación de gestores, siempre surge la duda: ¿apostar por un camino seguro o por un perfil disruptivo? ¿Elegir un gestor dentro de la familia o buscar un ejecutivo del mercado? Estas cuestiones, sin duda, rondan la mente de los fundadores de grandes empresas en Brasil.
Mis muchos años de experiencia en sucesión familiar demuestran que comenzar a pensar con anticipación en la nueva generación —ya sea formada dentro de la familia o seleccionada entre ejecutivos del mercado— es fundamental para allanar el camino del cambio. Idealmente, una empresa relevante debe haber tomado medidas de gobernanza algunos años antes de que el fundador considere dejar el mando.
Vamos discutir neste material uma série de medidas que podem ajudar a garantir que um negócio se perpetue ao longo do tempo. Eis aqui alguns dos tópicos que vamos abordar de forma mais aprofundada posteriormente:
- La Importancia de la Planificación Anticipada
La sucesión en empresas familiares debe planificarse con antelación para evitar conflictos y garantizar la continuidad del negocio. Muchas empresas fracasan en la transición debido a la falta de preparación.
- Gobernanza y Asesoría Externa
La creación de consejos consultivos o de administración es esencial para aportar una visión estratégica y neutralidad al proceso de sucesión. Las soluciones “caseras” son insuficientes y pueden poner en riesgo el negocio..
- El Desafío de Elegir al Sucesor
No siempre hay un heredero dispuesto a asumir el negocio, y forzar la sucesión puede conducir a resultados negativos, tanto para la empresa como para la familia. Sin embargo, los herederos deben tener la capacidad para supervisar las decisiones de un ejecutivo del mercado — después de todo, el ojo del dueño engorda el ganado — pero sin incurrir en microgerencia.
- Mediación y Reglas Claras para Evitar Conflictos:
Las emociones y disputas familiares pueden perjudicar la sucesión, por lo que es necesaria la intervención de mediadores externos. Documentar las reglas de gobernanza y definir responsabilidades específicas puede ayudar a reducir los conflictos.
- Adaptación a las Nuevas Generaciones y al Mercado:
Muchas veces, las nuevas generaciones priorizan el propósito y la calidad de vida, y no siempre desean asumir el negocio familiar. Empresas exitosas (como Magalu, Natura y Gerdau) demuestran que no existe una fórmula única para la sucesión.
1. La importancia del consejo consultivo
Por más visionario que sea un fundador o grupo de fundadores, es casi imposible dirigir y mantener una gran empresa competitiva sin algún tipo de perspectiva externa. Por ello, consejeros y consultores pueden ser el primer paso hacia una sucesión saludable y planificada, que debe incluir mentoría, evaluaciones de competencias (assessment), asesoría, desarrollo y seguimiento de los talentos identificados como futuros líderes.
La empresa puede ser familiar, pero las soluciones no pueden ser caseras. La ausencia de estructuras de gobernanza y la falta de una planificación formal de la sucesión ayudan a explicar la alta tasa de fracaso de los negocios familiares. En Estados Unidos, según Williams Group, la mayoría de las familias no logra mantener la riqueza generada por sus antepasados. Según el estudio, el 70% de las familias pierde la riqueza conquistada en la segunda generación; en la tercera, el índice sube al 90%.
Y las cifras en juego cuando se trata de empresas familiares son enormes. Según el informe anual de patrimonios de UBS, publicado en julio de 2024, se estima que se transferirán US$ 83 billones en fortunas a la próxima generación en los próximos 20 años.
Aunque no existen estadísticas específicas para Brasil sobre la transferencia de negocios y fortunas de una generación a otra, las empresas familiares representan una parte muy relevante de nuestra economía. Hoy, el 90 % de las empresas brasileñas tienen capital familiar; estos negocios generan el 75 % del empleo en el país y movilizan alrededor del 65 % del producto interno bruto, según el IBGE.
Por lo tanto, la sucesión en empresas familiares es un tema relevante para todo Brasil, y ha sido enfrentado por gigantes como Votorantim, Magazine Luiza, Natura, Grupo Boticário, Gerdau, Riachuelo y Randon, entre otros. El éxito de estas empresas en la sucesión demuestra que no existe una fórmula infalible: talentos tanto dentro como fuera de la familia pueden estar capacitados para llevar los negocios a un nivel aún mayor.
2. Una familia sin sucesores naturales
Muchas veces, la empresa se enfrenta al desafío de la sucesión sin que exista un “candidato ideal” o un “predestinado” para el cargo máximo. A diferencia de lo que ocurría en el pasado, cuando los herederos de alrededor de 40 años se veían presionados a asumir la gestión, esto ya no es necesariamente una regla. Hoy, muchos herederos se dedican a otras actividades.
El hecho de que la nueva generación diga “no” a la sucesión muchas veces toma por sorpresa a los actuales gestores. Y la experiencia muestra que “forzar” a alguien a asumir el negocio construido por sus padres o abuelos puede no ser la mejor estrategia. Al fin y al cabo, si la persona está destinada a ganar un Oscar y brillar en los reflectores internacionales, seguramente no será feliz ni alcanzará su máximo potencial trabajando en horario comercial, bajo las luces frías de una oficina.
Existen ejemplos concretos que demuestran que la sucesión “forzada” no es el camino. Una empresa brasileña que ya había realizado la transición a la segunda generación dio marcha atrás después de cuatro años con resultados negativos. El ejecutivo heredero estaba convencido de que no quería ese rol para sí mismo —lo que afectó su salud mental. Quedó claro que el CEO no deseaba estar allí, y la gestión se profesionalizó.
Es un gran cambio de paradigma. Ya no existe el “siéntate, no te quejes y hazlo”. Hay un mayor valor puesto en el propósito profesional y en el equilibrio entre la vida personal y familiar. Esta nueva generación ya no se siente obligada a continuar con el legado familiar simplemente porque desea hacer otra cosa, porque quiere ser feliz.
3. Herederos contextualizados, incluso con gestión profesionalizada
Cuando un emprendedor decide crear un negocio, la sucesión suele ser una de las últimas preocupaciones. Impulsado por la pasión, la única misión que ve frente a sí es transformar una idea en realidad, invirtiendo todos los esfuerzos (y capital) para superar las turbulencias internas y externas. Sin embargo, a medida que pasan los años, la empresa evoluciona y se vuelve más compleja.
Y aun frente a estos desafíos e incluso al deterioro de resultados que pueden generar, es común que los miembros de la familia resistan el cambio. El deseo de mantener el control dentro del núcleo familiar se une a la creencia de que nadie puede hacerlo mejor. Esta visión, sin embargo, puede crear una falsa sensación de seguridad que dificulta la adaptación necesaria para que la empresa siga prosperando.
Considere el ejemplo de otro gran negocio brasileño, con una facturación de
R$ 4 mil millones al año. El fundador decidió, desde el inicio de la compañía, que sus hijos no participarían en la gestión. Durante años, condujo el negocio solo, sin compartir responsabilidades ni preparar un plan sucesorio.
Con el paso del tiempo, sin embargo, la realidad se impuso. El fundador envejeció y, frente a la incertidumbre del futuro, se dio cuenta de que sus hijos ni siquiera conocían el funcionamiento básico de la empresa. Fue en ese momento cuando decidió buscar la ayuda de un mentor. La solución encontrada fue un programa de aprendizaje estructurado, que incluyó conceptos fundamentales de finanzas corporativas y gobernanza.
Actualmente, la empresa es dirigida por un CEO profesional del mercado, pero los herederos comenzaron a participar en las reuniones del consejo. De esta forma, desarrollaron una comprensión más clara sobre el funcionamiento del negocio y la importancia de una sucesión bien planificada.
4. CEO Profesional y la importancia de la sinergia de valores
La elección de un CEO profesional es un movimiento estratégico de gran impacto en cualquier organización, pero en las empresas familiares este proceso requiere aún más atención y sensibilidad. No se trata solo de seleccionar a un ejecutivo con competencias técnicas y visión de mercado, sino de asegurar una profunda sinergia entre los valores personales del líder, la cultura de la organización y el momento de la familia empresaria.
El CEO profesional que ingresa a una empresa familiar necesita no solo navegar los desafíos del entorno competitivo externo, sino también comprender las dinámicas internas, que muchas veces implican vínculos emocionales, legados simbólicos y la coexistencia de múltiples generaciones con visiones distintas del futuro.
En este contexto, la alineación cultural se vuelve tan relevante como la competencia técnica. Un buen encaje cultural favorece la construcción de confianza con los miembros de la familia, facilita el compromiso de los stakeholders y contribuye a la perennidad de la cultura organizacional — que, en las empresas familiares, suele ser uno de los principales activos intangibles.
Por lo tanto, más que ocupar una posición estratégica, el nombramiento de un CEO externo debe ser visto como una alianza basada en valores compartidos, respeto mutuo y propósito común. El éxito de esta elección depende no solo de la habilidad del ejecutivo para liderar transformaciones, sino también de la capacidad de la familia empresaria para acoger y sostener ese liderazgo con claridad en los roles, gobernanza bien estructurada y comunicación transparente.
Un caso de empresa que tuvo que corregir su rumbo tras realizar la sucesión fue la gigante tecnológica Totvs. El actual CEO, Dennis Herszkowicz, llegó a la compañía después de un proceso que no había sido exitoso. “En mi caso (cuando llegué a la empresa), hubo un esfuerzo genuino de Laércio (Cosentino, fundador) y del consejo para que la historia fuera diferente”, dijo Herszkowicz en el podcast EXEC Talks. “La cultura de Totvs es de emprendimiento, y mi historial profesional combina el lado emprendedor y una experiencia ejecutiva profesional sólida. Fue una combinación que Totvs buscó de manera proactiva.”
5. Gobernanza y mediación como herramientas clave
Frente a los ejemplos mencionados anteriormente, una visión está cada vez más presente en el mundo empresarial: la sucesión no tiene una fórmula mágica, pero existen métodos, enfoques y herramientas que contribuyen al éxito y la longevidad de los negocios.
Ya sea con un heredero asumiendo como CEO o en otra posición de liderazgo ejecutivo, como accionista o consejero, el hecho es que necesitan una preparación mínima. El proceso sucesorio debe ser personalizado, considerando el contexto específico de la empresa y de la familia.
No es raro que las relaciones familiares y las emociones se mezclen en el proceso de toma de decisiones, afectando la estructuración de un plan eficaz para la continuidad del negocio. En este contexto, la actuación de un consultor, mentor o coach externo es esencial para minimizar el impacto emocional de la sucesión y sacar el tema de la subjetividad.
El mediador actúa precisamente para evitar que las disputas interfieran en el funcionamiento de la empresa, sirviendo como un punto neutral para equilibrar intereses y facilitar diálogos productivos. Le corresponde facilitar el diálogo entre las partes, garantizando que las decisiones se tomen con base en criterios objetivos. Uno de los pilares de este proceso es la definición de reglas claras y documentadas.
En una sucesión de padre a hijo, por ejemplo, un gran desafío puede ser la convivencia entre dos generaciones. No es raro que la generación anterior todavía intervenga en las decisiones actuales, generando tensión. La mediación puede ayudar a separar los “campos” de cada uno: una persona puede encargarse de la estrategia y otra, por ejemplo, de las finanzas.
El trabajo de mentoría también contempla aspectos relacionados con la cultura y la aceptación interna. La empresa puede enfrentar resistencia por parte de empleados, clientes y otros actores que no están preparados para aceptar a un nuevo líder. Esto ocurre porque la cultura del “dueño” es la norma aceptada. Es un hábito que todos — fundador, sucesor y mediador o coach — deben unirse para combatir. La empresa jamás debe confundirse con el “CPF” del fundador.
¿Ha llegado el momento de la sucesión? Aquí tiene una lista de verificación esencial para fundadores de empresas familiares.
Después de años trabajando con empresas familiares, puedo decir con certeza que no existe una receta fija, pero sí buenas prácticas que ayudan a conducir este momento con mayor serenidad, visión y responsabilidad.
Si usted es fundador, comparto aquí una guía sencilla. Un mapa mental para reflexionar, planificar y actuar con sabiduría.
1. Entienda su punto de partida
a. Realice un mapeo detallado de su contexto actual:
- ¿Cuáles son los principales desafíos estratégicos?
- ¿Mi plan a largo plazo es sólido?
- ¿En qué etapa se encuentra la empresa actualmente?
b. Evalúe los activos humanos disponibles:
- ¿Tiene hijos o herederos cercanos?
- ¿Tienen interés real en el negocio familiar?
- ¿Mis familiares cuentan con el perfil y las competencias para liderar?
2. Si hay herederos interesados, inicie una ruta de desarrollo
a. Realice un análisis estructurado de competencias (assessment).
- Cree un plan de desarrollo basado en las brechas técnicas, emocionales y conductuales.
b. Priorice:
- Experiencia externa (experiencia de mercado)
- Mentoría con líderes internos y externos
- Formación en gobernanza y finanzas empresariales
Ejemplo real: Un fundador de una empresa brasileña con facturación de R$ 4 mil millones se dio cuenta de que sus hijos no estaban preparados. Creó un programa de inmersión en el negocio y hoy los herederos forman parte del consejo, sin necesidad de estar en la línea ejecutiva directa.
3. Si no hay interés en la gestión, pero el vínculo familiar permanece
• Invierte en una trayectoria para formar buenos accionistas y consejeros estratégicos.
• Utiliza coaching, educación ejecutiva y exposición al consejo para preparar a los herederos a tomar decisiones a largo plazo con responsabilidad.
Recuerda: No todo heredero necesita ser CEO. Ser un buen accionista es, muchas veces, más valioso que ser un CEO desvinculado.
4. Si el camino es un CEO profesional, no descuides el encaje cultural (fit cultural).
• Evalúa rigurosamente la alineación de valores y el estilo de liderazgo con la familia y con la cultura de la empresa.
• Prepara el terreno: el éxito de esta nueva gestión dependerá tanto de la competencia del ejecutivo como de la capacidad de la familia para abrir un espacio real de actuación.
Consejo extra: Define roles con claridad. Qué le corresponde a la familia (consejo, visión, patrimonio) y qué le corresponde al CEO (ejecución, liderazgo, operación)
5. Formaliza la gobernanza y cuenta con mediación especializada
• Establece estructuras claras de gobernanza: consejo consultivo, protocolo familiar, reglas de sucesión y procesos decisorios bem definidos.
• Un mediador o asesor externo puede facilitar el diálogo, reducir tensiones y asegurar que las decisiones se tomen con objetividad y visión de largo plazo.
6. Atención a los riesgos más comunes
• Forzar la sucesión con herederos sin interés puede generar frustración, conflictos e incluso depresión.
• Postergar la discusión sobre la sucesión es una de las mayores amenazas para la longevidad de la empresa.
• Confundir la figura del fundador con la empresa es un error peligroso. La empresa debe sobrevivir al CPF del fundador.
7. Comece hoje, mesmo que não tenha todas as respostas
O melhor momento para começar a planejar a sucessão foi ontem. O segundo melhor é hoje. Não espere uma crise para começar esse processo. Como mostram os exemplos de Magalu, Gerdau e Natura, o sucesso está em preparar o terreno — e não em improvisar no momento da transição.
8. Conte com uma consultoria especializada para guiar o processo com método e isenção
• A EXEC é referência em seleção de líderes, estruturação de conselhos, avaliação de herdeiros e apoio a fundadores em momentos críticos como
a sucessão.
• Atuamos com visão sistêmica, respeitando a história da empresa e equilibrando os interesses familiares e empresariais.
• Apoiamos desde o mapeamento do cenário sucessório, passando por assessments individuais e coletivos, até a busca de CEOs profissionais e formação de conselhos consultivos.
• Nosso diferencial está na capacidade de conectar tradição e inovação, com soluções sob medida e alto nível de confidencialidade.
Quando a sucessão é bem conduzida, o legado se transforma em futuro. Estamos aqui para ajudar você a construir esse caminho.
