AS EMPRESAS FAMILIARES E O DILEMA DA SUCESSÃO
André Freire
Sócio-diretor da EXEC
Buscar auxílio de conselheiros e consultorias externas antes que a sucessão se torne uma questão urgente é uma forma de garantir a preservação da marca de um negócio e do patrimônio familiar dos sócios. 01
Imagine-se na seguinte situação: você criou uma empresa que se tornou uma marca reconhecida, com tradição de mercado e respeito na comunidade. No entanto, após 30 anos de trabalho, se depara com uma encruzilhada comum a muitas companhias familiares: a sucessão. É um momento que exige muita reflexão, pois escancara um dilema: em um mercado cada vez mais dinâmico, a receita de sucesso pode não ser mais capaz de garantir que um negócio se perpetue no futuro.
É natural que a discussão sobre a sucessão inclua boas doses de tensão, confrontos, disputas e incertezas. Afinal, na hora de planejar a nova geração de gestores, fica sempre a dúvida: apostar em um terreno seguro ou em um nome disruptivo? Eleger um gestor de dentro da família ou buscar um executivo de mercado? Essas questões certamente pairam na cabeça dos fundadores de grandes negócios no Brasil.
Meus muitos anos de experiência em sucessão familiar mostram que começar a pensar cedo na nova geração – seja ela criada dentro da família ou captada entre executivos de mercado – é fundamental para pavimentar o caminho da mudança. Idealmente, um negócio relevante deve ter tomado medidas de governança alguns anos antes de o fundador pensar em deixar
o comando.
Vamos discutir neste material uma série de medidas que podem ajudar a garantir que um negócio se perpetue ao longo do tempo. Eis aqui alguns dos tópicos que vamos abordar de forma mais aprofundada posteriormente:
- A Importância do Planejamento Antecipado:
A sucessão em empresas familiares deve ser planejada com antecedência para evitar conflitos e garantir a continuidade do negócio. Muitas empresas fracassam na transição devido à falta de preparação.
- Governança e Assessoria Externa:
A criação de conselhos consultivos ou de administração é essencial para trazer visão estratégica e neutralidade ao processo sucessório. Soluções “caseiras” são insuficientes e podem colocar o negócio em risco.
- O Desafio da Escolha do Sucessor:
Nem sempre há um herdeiro disposto a assumir o negócio, e forçar a sucessão pode levar a resultados negativos – para a empresa e a família. Os herdeiros, porém, devem ter capacidade para supervisionar as decisões de um
executivo de mercado – afinal de contas, o olho do dono engorda o gado
— mas não microgerencia.
- Mediação e Regras Claras para Evitar Conflitos:
Emoções e disputas familiares podem prejudicar a sucessão, exigindo a atuação de mediadores externos. Documentar regras de governança e definir responsabilidades específicas podem ajudar a reduzir conflitos.
- Adaptação às Novas Gerações e Mercado:
Muitas vezes, novas gerações priorizam propósito e qualidade de vida, nem sempre desejando assumir o negócio familiar. Empresas bem-sucedidas (como Magalu, Natura e Gerdau) mostram que não há fórmula única para a sucessão.
1. A importância do conselho consultivo
Por mais visionário que seja um fundador ou grupo de fundadores, é quase impossível comandar e manter uma grande companhia competitiva sem algum tipo de olhar externo. Logo, conselheiros e consultores podem ser o primeiro passo para uma sucessão saudável e planejada, que deve incluir mentoria, avaliações de competências (assessment), assessoria, desenvolvimento e acompanhamento dos talentos identificados como futuros líderes.
A empresa pode ser familiar, mas as soluções não podem ser caseiras. A ausência de estruturas de governança e a falta de um planejamento formal da sucessão ajudam a explicar a alta taxa de insucesso dos negócios familiares. Nos Estados Unidos, segundo o *Williams Group, a maior parte das famílias não consegue manter a riqueza gerada por seus antepassados. Conforme o levantamento, 70% das famílias perdem a riqueza conquistada na segunda geração; na terceira, o índice sobe para 90%.
E as cifras que estão em jogo quando o tema são empresas familiares são gigantes. Segundo relatório anual
de patrimônios do UBS, publicado em julho de 2024, estima-se que
US$ 83 trilhões em fortunas sejam transferidos para a próxima geração nos próximos 20 anos.
Embora não haja estatística para o Brasil em relação à transferência de negócios e fortunas de uma geração para outra, os negócios familiares são parte muito relevante de nossa economia. Hoje, 90% das empresas brasileiras têm capital familiar – esses negócios geram 75% dos empregos no país e movimentam cerca de 65% do produto interno bruto, segundo o *IBGE.
Logo, a sucessão de empresas familiares é um tema relevante para o Brasil como um todo – e já foi enfrentado por gigantes como Votorantim, Magazine Luiza, Natura, Grupo Boticário, Gerdau, Riachuelo e Randon, entre outros. O êxito dessas empresas na sucessão mostra que não existe uma receita infalível: talentos de dentro e de fora da família podem ter condições de levar negócios a um patamar ainda maior.
2.Uma família sem sucessores naturais
Muitas vezes, a empresa se vê diante do desafio da sucessão sem que exista um “candidato ideal” ou um “predestinado” ao cargo máximo. Ao contrário do que acontecia no passado, quando herdeiros na casa dos 40 anos de idade se viam pressionados a assumir a gestão, isso não é mais necessariamente regra. Hoje muitos herdeiros se dedicam a outras atividades.
O fato de a nova geração estar dizendo “não” à sucessão muitas vezes pega os atuais gestores de surpresa. E a experiência mostra que “forçar” alguém a assumir o negócio construído pelos pais ou avós pode não ser a melhor estratégia. Afinal, se a pessoa está destinada a ganhar o Oscar e ganhar os holofotes internacionais, certamente ela não será feliz nem atingirá seu completo potencial trabalhando em horário comercial, sob as luzes frias de um escritório.
Há exemplos concretos de que sucessão “forçada” não é o caminho. Uma empresa brasileira que já tinha feito a transição para a segunda geração voltou atrás após quatro anos de resultados negativos. O executivo-herdeiro estava convencido de que não queria aquilo para si – com reflexos à sua saúde mental. Ficou claro que o CEO não queria estar ali, e a gestão foi profissionalizada.
É uma grande mudança de paradigma. Não tem mais isso de “senta aí, não reclama e faz”. Há uma valorização maior do propósito profissional e do equilíbrio entre a vida pessoal e familiar. Essa nova geração não se sente mais na obrigação de continuar o legado da família pelo simples fato de querer fazer outra coisa, de querer ser feliz
3. Herdeiros contextualizados,
mesmo com gestão profissionalizada
Quando um empreendedor decide criar um negócio, a sucessão costuma ser uma das últimas preocupações. Movido pela paixão, a única missão que vê pela frente é a de transformar uma ideia em realidade, investindo todos os esforços (e capital) para superar as turbulências internas e externas. No entanto, à medida que os anos passam, a empresa evolui, tornando-se mais complexa.
E mesmo diante desses desafios e até da piora de resultados trazidos por eles, é comum que os membros da família resistam à mudança. O desejo de manter o controle dentro do núcleo familiar se alia à crença de que ninguém pode fazer melhor. Essa visão, no entanto, pode criar uma falsa segurança, dificultando a adaptação necessária para que a empresa continue a prosperar.
Considere o exemplo de outro grande negócio brasileiro, com faturamento de
R$ 4 bilhões por ano. O fundador decidiu, desde o início da companhia, que os filhos não participariam da gestão. Durante anos, conduziu os negócios sozinho, sem compartilhar responsabilidades ou preparar um plano sucessório.
Com o passar do tempo, no entanto, a realidade se impôs. O fundador envelheceu e, diante da incerteza do futuro, percebeu que seus filhos sequer conheciam o funcionamento básico da empresa. Foi nesse momento que decidiu buscar
ajuda de um mentor. A solução encontrada foi um programa de aprendizado estruturado, que incluiu conceitos fundamentais de finanças corporativas
e governança.
Atualmente, a empresa é liderada por um CEO profissional do mercado, mas os herdeiros passaram a integrar as reuniões do conselho. Dessa forma, eles desenvolveram uma compreensão mais clara sobre o funcionamento do negócio e a importância de uma sucessão bem planejada.
4. CEO Profissional e a importância
da sinergia de valores
A escolha de um CEO profissional é um movimento estratégico de grande impacto em qualquer organização, mas nas empresas familiares esse processo exige ainda mais atenção e sensibilidade. Não se trata apenas de selecionar um executivo com competências técnicas e visão de mercado, mas sim de garantir uma profunda sinergia entre os valores pessoais do líder, a cultura da organização e o momento da família empresária.
O CEO profissional que ingressa em uma empresa familiar precisa não apenas navegar pelos desafios do ambiente competitivo externo, mas também compreender as dinâmicas internas, que muitas vezes envolvem laços emocionais, heranças simbólicas e a coexistência de múltiplas gerações com visões distintas de futuro.
Nesse contexto, o alinhamento cultural se torna tão relevante quanto a competência técnica. Um bom fit cultural favorece a construção de confiança com os membros da família, facilita o engajamento dos stakeholders e contribui para a perenidade da cultura organizacional – que, nas empresas familiares, costuma ser um dos principais ativos intangíveis.
Portanto, mais do que preencher uma posição estratégica, a nomeação de um CEO externo deve ser encarada como uma aliança baseada em valores compartilhados, respeito mútuo e propósito comum. O sucesso dessa escolha depende não apenas da habilidade do executivo em liderar transformações,
mas também da capacidade da família empresária em acolher e sustentar
essa liderança com clareza de papéis, governança bem estruturada e
comunicação transparente.
Um caso de empresa que teve de corrigir a rota após realizar a sucessão foi a gigante de tecnologia Totvs. O atual CEO, Dennis Herszkowicz, chegou à companhia após um processo que não havia sido bem-sucedido. “No meu caso (quando eu cheguei à empresa), houve um esforço genuíno do Laércio (Cosentino, fundador) e do conselho para que a história fosse diferente”, disse Herszkowicz no podcast EXEC Talks. “A cultura da Totvs é de empreendedorismo, e meu histórico profissional combina o lado empreendedor e uma experiência executiva profissional sólida. Foi uma combinação que a Totvs buscou de maneira proativa.”
5. Governança e mediação como ferramentas-chave
Diante dos exemplos citados acima, uma visão está cada vez mais presente no mundo empresarial: a sucessão não tem fórmula mágica, mas existem métodos, abordagens e ferramentas que contribuem para o sucesso e a longevidade
dos negócios.
Seja com um herdeiro assumindo como CEO ou em outra posição de liderança executiva, como acionista ou conselheiro, o fato é que eles precisam de um preparo mínimo. O processo sucessório precisa ser personalizado, considerando o contexto específico da empresa e da família.
Não é raro as relações familiares e a emoção se misturarem ao processo decisório, com prejuízo à estruturação de um plano eficaz para a continuidade do negócio. Nesse contexto, a atuação de um consultor, mentor ou coach externo é essencial para minimizar o impacto emocional da sucessão e tirar o tema da subjetividade.
O mediador atua justamente para evitar que disputas interfiram no funcionamento da empresa, servindo como um ponto neutro para equilibrar interesses e facilitar diálogos produtivos. Cabe a ele facilitar o diálogo entre as partes, garantindo que as decisões sejam tomadas com base em critérios objetivos. Um dos pilares desse processo é a definição de regras claras
e documentadas.
Em uma sucessão de pai para filho, por exemplo, um grande desafio pode ser o convívio entre duas gerações. Não é incomum a geração anterior ainda dar “pitacos” nas decisões atuais, gerando tensão. A mediação pode separar as “searas” de cada um: uma pessoa pode ficar com a estratégia e outra, com a financeira, por exemplo.
O trabalho de mentoria também prevê questões relacionadas à cultura e à aceitação interna. A empresa pode enfrentar resistência de funcionários, clientes e outras partes que não estão prontas para aceitar um novo líder. Isso acontece porque a cultura do “dono” é a regra aceita. É um vício que todos – fundador, sucessor e mediador ou coach – devem se unir para combater. A empresa jamais pode ser confundida com o “CPF” do fundador.
Chegou a hora da sucessão? Veja este checklist essencial para fundadores de empresas familiares
Chegou a hora da sucessão?
Veja os pontos-chave para fundadores
de empresas familiares
Depois de anos trabalhando com empresas familiares, posso dizer com segurança: não existe uma receita pronta, mas há simboas práticas que ajudam a conduzir esse momento com mais serenidade, visão e responsabilidade.
Se você é fundador, compartilho aqui um guia simples. Um mapa mental para refletir, planejar e agir com sabedoria.
1. Entenda o seu ponto de partida
a. Faça um mapeamento detalhado do seu contexto atual:
- Quais são os principais desafios estratégicos?
- Meu plano de longo prazo é sólido?
- Qual o estágio atual da empresa?
b. Avalie os ativos humanos disponíveis:
- Você tem filhos ou herdeiros próximos?
- Eles têm interesse real no negócio familiar?
- Meus familiares têm perfil e competências para liderar?
2. Se há herdeiros com interesse,
inicie uma trilha de desenvolvimento
a. Faça uma análise estruturada de competências (assessment).
- Crie um plano de desenvolvimento com base em lacunas técnicas, emocionais e comportamentais.
b. Priorize:
- Vivência externa (experiência de mercado).
- Mentoria com líderes internos e externos.
- Formação em governança e finanças empresariais.
Exemplo real:
Fundador de uma empresa brasileira com R$ 4 bi em faturamento percebeu que os filhos não estavam prontos. Criou um programa de imersão no negócio e hoje os herdeiros no conselho, sem a necessidade de estarem na linha de frente executiva.
3. Se não há interesse na gestão, mas
o vínculo familiar permanece
- Invista em uma trilha para formar bons acionistas e conselheiros estratégicos.
- Use coaching, educação executiva e exposição ao conselho para preparar os herdeiros a tomar decisões de longo prazo com responsabilidade.
Lembre-se:
Nem todo herdeiro precisa ser CEO. Ser um bom acionista é, muitas vezes, mais valioso do que ser um CEO desengajado.
4. Se o caminho for um CEO profissional,
não negligencie o fit cultural
- Avalie com rigor o alinhamento de valores e estilo de liderança com a família e com a cultura da empresa.
- Prepare o terreno: o sucesso dessa liderança dependerá tanto da competência do executivo quanto da capacidade da família de abrir espaço real de atuação.
Dica extra:
Defina papéis claros. O que compete à família (conselho, visão, patrimônio) e o que compete ao CEO (execução, liderança, operação).
5. Formalize a governança e conte com
mediação especializada
- Crie ou fortaleça seu conselho consultivo ou de administração.
- Estabeleça critérios objetivos e documentados para sucessão.
- Conte com mentores, mediadores ou consultores externos para manter o processo neutro e fluido – sobretudo quando há conflitos de geração, ego ou expectativas desalinhadas.
6. Atenção aos riscos mais comuns
- Forçar a sucessão com herdeiros sem interesse pode gerar frustração, conflitos e até depressão.
- Procrastinar a discussão da sucessão é uma das maiores ameaças à longevidade da empresa.
- Confundir a figura do fundador com a empresa é um erro perigoso. A empresa precisa sobreviver ao CPF do fundador.
7. Comece hoje, mesmo que não
tenha todas as respostas
O melhor momento para começar a planejar a sucessão foi ontem.
O segundo melhor é hoje. Não espere uma crise para começar esse processo. Como mostram os exemplos de Magalu, Gerdau e Natura,
o sucesso está em preparar o terreno – e não em improvisar no momento da transição.
8. Conte com uma consultoria especializada
para guiar o processo com método e isenção
- A EXEC é referência em seleção de líderes, estruturação de conselhos, avaliação de herdeiros e apoio a fundadores em momentos críticos como a sucessão.
- Atuamos com visão sistêmica, respeitando a história da empresa e equilibrando os interesses familiares e empresariais.
- Apoiamos desde o mapeamento do cenário sucessório, passando por assessments individuais e coletivos, até a busca de CEOs profissionais e formação de conselhos consultivos.
- Nosso diferencial está na capacidade de conectar tradição e inovação, com soluções sob medida e alto nível de confidencialidade.
Quando a sucessão é bem conduzida, o legado se transforma em futuro. Estamos aqui para ajudar você a construir esse caminho.
André Freire é Engenheiro Civil pela Escola de Engenharia Mauá, com MBA pela FGV e especializações pela Kellogg (EUA) e INSEAD (França). Atuou como CEO na América Latina de multinacionais como Gilbarco Veeder-Root e Terex Corporation e foi sócio e CEO da Odgers Berndtson no Brasil. É professor na StartSe, membro do YPO, conselheiro de empresas, ex-presidente do conselho da ONG Make-a-Wish Brasil e colunista da EXAME. Foi destaque na revista Você S/A como CEO antes dos 40 anos. Atualmente, é Sócio-Diretor da EXEC, CMO e líder da prática de Consumo, Varejo e Farma.
