A indústria de fundos de private equity se tornou vital para o desenvolvimento da
economia brasileira. Especialmente ao longo dos últimos 15 anos, os fundos que
compram participações em empresas se tornaram uma das principais ferramentas para o crescimento de empresas nacionais dos mais diversos setores. Animado com o “milagre econômico” vivido no início dos anos 2010, quando o Brasil chegou a registrar crescimento de 7% ao ano, o setor de private equity, ao contrário de várias outras categorias de investidores institucionais, não abandonou o barco chamado Brasil quando o crescimento virou recessão e, posteriormente, uma expansão bem mais discreta do que a inicialmente prevista por economistas.

É preciso observar que o segmento de private equity, cujo capital é composto por
investidores institucionais nacionais, internacionais, grandes bancos e também
por fundos de pensão, não colecionou apenas casos de sucesso. Na esteira da
montanha-russa que foi a economia brasileira na última década, obviamente houve fundos que tiveram prejuízos e não conseguiram o êxito esperado, revendendo negócios com prejuízo. No entanto, é justo dizer que o private equity foi, de maneira geral, bem-sucedido no Brasil. Enquanto isso, outras opções para financiamento e expansão do setor produtivo patinam e vêm apresentando resultados negativos – caso da Bolsa brasileira, que vê uma “seca” de IPOs (abertura de capital) que já se estende por quatro anos.

Para se ter uma ideia da diferença entre o desempenho da Bolsa e dos fundos que
fazem compras privadas, vale comparar o histórico das duas opções. A B3, segundo reportagem do Valor Econômico, olhou para os últimos dez anos. Quando a década toda é analisada, a Bolsa nacional foi palco de 94 aberturas de capital – a última delas em 2021. Já as ofertas públicas de aquisição (OPAs), de fechamento de capital, somaram 93 no mesmo intervalo.

Boa parte deste movimento negativo se deve ao fracasso de empresas que
captaram centenas de milhões de reais na Bolsa brasileira só para decepcionar
os investidores com desempenho pífio tanto do ponto de vista de negócios quanto de valorização das ações. O “boom” de IPOs de negócios locais de tecnologia, em 2021, evidencia bem esta aposta frustrada. Em muitos casos, as perdas dos papéis chegam a 90%, de acordo com o site Seu Dinheiro.

Já a realidade dos fundos de private equity é diferente. Segundo dados da TTR Data e da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (Abvcap) divulgados pelo Estadão, os fundos especializados em comprar empresas investiram quase R$ 200 bilhões no Brasil no período de cinco anos compreendido entre 2020 e 2024 – e tudo isso apesar da pandemia. E a cifra só considera as transações que tiveram o valor divulgado pelas partes, tanto em private equity (que geralmente compram empresas de médio e grande porte) quanto em venture capital (que são os fundos dedicados a investir em negócios nascentes, como as startups de tecnologia). O total de fusões e aquisições no Brasil no período mencionado foi de quase 2,4 mil transações.

Além de se destacar na quantidade, o private equity também é referência pela
qualidade do investimento feito no país – mostrando que, sim, há muita chance
de retornos relevantes no Brasil. As gestoras que compram participações em
companhias garantiram no Brasil um retorno de 5,8 vezes o valor investido ao
longo dos últimos 30 anos de atividade no país.

O estudo foi feito em parceria entre Spectra, Insper e Abvcap – associação que
reúne essas gestoras – e foi veiculado pelo jornal Valor Econômico. Em dólares, por causa da desvalorização do real frente à moeda americana nos últimos tempos, o retorno é de 2,9 vezes o valor investido. Mesmo assim, o levantamento mostra que o resultado brasileiro supera o da média global – de 2,19 – em mais
de 30%. Ou seja: apesar dos fracassos pontuais, o private equity vai muito bem
no País.

O fator humano em uma trajetória de êxito

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Para além dos números, há indiscutivelmente um fator humano nesse desempenho positivo que vem apesar dos muitos percalços que existem para quem decide investir no Brasil, entre eles nossa burocracia, complexidade tributária e elevados custos trabalhistas.
 
Mas, afinal, quem são esses profissionais que conseguem resultados acima da
média global em um país que tem um dos piores ambientes de negócios do
mundo? O que nós da EXEC descobrimos é que, sim, existe um perfil bastante
específico de executivo de private equity. Fazer uma empresa crescer rapidamente, com um horizonte de saída (DE) curto para a realização de lucros, exige um conjunto de habilidades complexo e difícil de encontrar no mercado.

Vamos, neste artigo, discutir as principais características desses “superprofissionais”. Em resumo, o que as grandes empresas procuram hoje é
um executivo com poder ainda maior de adaptação do que a já exigente média do mercado.

Horizonte de curto prazo:

Se o planejamento estratégico de cinco anos deixou de ser a regra para qualquer negócio, no caso das companhias que receberam investimento de fundos de private equity o tempo de adaptação e de provar resultados é ainda mais apertado. Se executivos em geral estão trabalhando com planejamentos de dois anos, no caso dos negócios de fundos, um horizonte de 12 meses já quer dizer “longo prazo”.

Turnaround com crescimento:

Pode parecer um contrassenso, mas a realidade do líder de uma investida por um fundo de private equity é realmente de trocar a roda com o carro andando. Ou seja: muitas vezes o executivo tem de fazer um turnaround – melhorar o resultado da empresa, ampliando sua rentabilidade e eficiência – sem tirar o pé do acelerador do crescimento do negócio. As decisões precisam ser tomadas rapidamente, mas sem necessariamente fechar o negócio para “balanço”, reduzindo seu faturamento.

Visão financeira:

Um executivo de uma “investida” deve estar sempre de olho nos números. Isso significa que, além de cuidar dos aspectos gerais do negócio e de ser auxiliado
por um excelente CFO (diretor ou vice-presidente financeiro), o líder (ou a líder) precisa ter um bom conhecimento de finanças para sempre poder pesar
bem como um lançamento ou novo investimento podem afetar o resultado
do trimestre.

Gente e cultura:

Por fim, estamos falando de um profissional que precisa saber combinar inovação com respeito ao legado de seus antecessores. Antes de começar a trabalhar, os executivos e executivas precisam entender qual será o peso da mudança na hora de definir as metas para a equipe e quais aspectos da “herança” dos fundadores a companhia precisa manter. Ter a humildade para entender que um novo líder não chega para “mudar tudo” – comprometendo a qualidade do produto ou o atendimento ao consumidor – poderia ajudar a evitar alguns dos desastres que já se viram no passado.

Mais operação, menos política:

outra característica importante para o líder de um negócio recém-investido é a “mão na massa”. Em multinacionais e empresas familiares, fazer “política” corporativa e buscar bons relacionamentos com controladores ou executivos de outros países acabam tomando boa parte do tempo do CEO. Se em uma grande corporação o profissional passa 50% do tempo fazendo política, em uma empresa investida por private equity, o percentual é bem menor, algo como 10%.

Essa longa lista de habilidades evidencia que encontrar um executivo de confiança para uma empresa que acabou de receber um investimento de
grande porte não é nada fácil. Não é exagero dizer que esse profissional é o
que o mercado chama de “unicórnio”, ou seja, uma ocorrência muito rara. Justamente por ser um ativo raro no mercado, esses gestores precisam entender suas vantagens competitivas e estar prontos para negociar a contrapartida por
seus serviços.

Como negociar uma remuneração à altura do desafio

Como a expectativa colocada nas costas do C-Level de empresas em crescimento é enorme, a compensação especialmente a atrelada a resultados precisa ser atraente. Esse é um trabalho de “casamento” entre as partes.
 
Ter a capacidade de fazer uma análise caso a caso é importante para que nenhuma parte seja prejudicada. O mundo dos negócios é cheio de nuances e de estilos de gestão: uma empresa do setor industrial localizada no interior do país, que tem uma carteira de clientes consolidada e relativamente estável, é muito diferente de uma startup que precisa ficar conhecida e conquistar market share para brigar de igual com a concorrência. Essas e outras variáveis precisam ser levadas em conta na hora do “match” entre profissional e companhia.
 
No mundo do private equity, em especial, é muito comum que uma empresa de
dono seja o alvo do investimento. Nesse caso, mesmo que a família fundadora
saia do dia a dia do negócio, isso não quer dizer que o profissional contratado
como novo CEO poderá fazer absolutamente o que quiser. E aí surgem diversos
fatores a serem considerados, como a relevância da participação dos fundadores
pós-investimento, o peso de familiares no conselho e qual será a composição da
diretoria. Com tudo isso conversado antes do “sim”, com certeza conflitos posteriores podem ser evitados.

Embora um fundo de private equity geralmente entre em um negócio para
colocar o pé no acelerador e tirar o máximo de resultado de uma companhia que
o investidor acredita ter alto potencial afinal, do contrário, a aquisição não faria
sentido, o caminho rumo ao crescimento pode vir acompanhado de desafios
que o novo CEO deverá analisar antes de seguir em frente. Entre os dilemas que
podem surgir estão:

• O principal produto da empresa necessita de ajustes?
• A estrutura de governança precisa ser corrigida antes do “sprint”?
• Qual é o horizonte de permanência do fundo no negócio?
• Quais são os riscos internos e externos aos resultados?
• As projeções de resultado futuro fazem sentido?
• O time atual está preparado para levar a companhia aonde ela precisa ir?

Essas dúvidas são apenas exemplos de uma lista muito mais longa que o executivo precisa ter na cabeça antes de aceitar o desafio.

Uma vez que as perguntas sobre o negócio em si estejam devidamente equalizadas, começa uma segunda fase – que tem relação com o “fit” da equipe atual com os novos objetivos do negócio. Inicia-se, então, uma fase em que o novo executivo terá de pesar bem quem será mantido e quem será substituído.
O mais importante de tudo é que a empresa como um todo esteja remando
a mesma direção. Logo, ter liberdade para fazer escolhas torna-se uma
questão fundamental.

Afinal, quanto vale um executivo?

O executivo que chega a uma seleção final para assumir uma investida de fundo de private equity precisa ter consciência do próprio valor. A negociação vai depender do estilo de gestão de cada empresa, mas em geral o profissional precisa negociar bem para colher os frutos do resultado que trouxer para o negócio. Especialmente em empresas multinacionais ou de capital aberto, são comuns as compensações em ações e gratificações ligadas a lucros obtidos.
 
Do lado da companhia, é necessário que a contratação dos principais executivos
não seja feita a qualquer custo. Isso é um ponto de atenção em especial para os
negócios familiares. Na hora de atrair um talento para uma fase de crescimento
após um novo investimento, é comum que os fundos contratem executivos com
uma mecânica de remuneração fortemente orientada aos incentivos variáveis de
curto e longo prazos. O segredo é a dose.
 
Nossa experiência indica que as negociações baseadas na metodologia do “um
terço” são as mais comuns: 33,3% da remuneração para o salário fixo, 33,3% para
o bônus anual e 33,3% para o incentivo de longo prazo. A recomendação da EXEC
é dosar bem as metas atreladas às remunerações variáveis. Elas devem ser
desafiadoras, mas também factíveis, para manter a equipe engajada ao longo
de toda a tese. A intermediação da consultoria de seleção geralmente ajuda a
preencher os “gaps” de expectativa tanto do lado da empresa quanto da perspectivado profissional.

Reflexão sobre substituições automáticas

Em boa parte dos fundos de investimento, a solução “default” após a compra de
um negócio é a automática substituição do CEO ou CFO. Não que se deva ter medo de trilhar um novo caminho, mas é necessário refletir e pesar bem se o talento que já está no negócio – e teve um papel fundamental para que ele fosse atraente para o private equity – não pode continuar no cargo. E quem diz isso é Marcello Rodrigues, que atua como investidor há mais de duas décadas e foi sócio do fundo Axxon durante 12 anos.

“Recomendo que se faça uma profunda avaliação de quem já está na empresa. Em muitos dos principais fundos, a substituição do executivo é a regra. Mas não foi o caso da Axxon – muito pelo contrário. Temos essa postura de não trocar e também de acompanhar todas as movimentações das principais lideranças. Eu diria que, de um total de 25 operações, trocamos os CEOs em 5. E temos uma taxa de retorno acima da média do mercado.”, diz Rodrigues.”

Para endereçar o desafio acima, a EXEC desenvolveu uma metodologia de assessment específica para avaliação do potencial e do fit cultural de fundadores ou empresários com o objetivo de ajudar fundos a avaliar o real valor deles e a probabilidade de sucesso de continuarem a fazer os negócios escalarem na
fase pós-aquisição.

E, por fim, uma análise das medidas de aumento do IR previsto para 2026

Por um lado, ao tributar de maneira mais agressiva os rendimentos elevados, em
especial dividendos e lucros distribuídos, a nova regra pode reduzir o atrativo
econômico de investir em participações societárias via private equity. Afinal, a
estrutura tradicional de remuneração dos gestores e investidores depende
justamente do ganho de capital e da distribuição de lucros, cuja carga efetiva
poderia aumentar, comprimindo margens líquidas e elevando o risco percebido
pelos investidores. Isso pode levar a uma reavaliação dos múltiplos de entrada e
de saída ou incentivar que parte do capital busque jurisdições com tratamento
tributário mais benigno.

Por outro lado, para o ecossistema de private equity bem estabelecido no Brasil, essa mudança também pode reforçar o argumento de que o setor contribui com valor real e risco, justificando maior “prêmio de retorno” para compensar a tributação mais pesada. Em outras palavras: gestores de fundos poderão argumentar que seu diferencial de capacidade operacional, governança e execução deve ser valorizado exatamente para compensar a perda fiscal adicional. Em um cenário adverso, isso pode até tornar ainda mais estratégico o papel de “superprofissionais”, capazes de gerar resultados robustos que justifiquem a carga tributária adicional.

1: Globo
2: Seu Dinheiro
3: Estadão
4: Valor Globo